没想到，会员店的竞争比想像中更加激烈。
10月15日，在家乐福会员店首店公众开放日上，家乐福宣布未来三年要在一线和新一线城市布局100家付费会员店，这个消息像绚烂的烟花发出耀眼的光茫，烟花的余烬还没在空中落尽，10月22日，家乐福就怒发声明，斥责有同行竞争店用各种手段买空低价商品。前几天家乐福还在宣誓奋力奔跑，没过几天首家店就遇到路障，被还以颜色，家乐福似乎有点“狼狈”。
新闻一出，还是颇为惊讶。惊讶的不是家乐福的声明，而是没想到在拥抱5G的时代，零售竞争手段还停留在遥远的2G年代。
在竞争还不充分、信息也不那么对衬的时代，许多入局新区域的传统零售商都遭遇过竞争对手的打压，打压方式不外乎两种：一种是警告供应商不能签订合同；第二种是开业一旦出现超低价货，就买空商品。时隔这么多年，零售的技术和手段都发生了日新月异的变化，没想到遏制对手入局的办法还是如此原始与直白。
世事轮转，风云变换，竞争中没有永远的赢家，今天的他，也可能成为明天的你。家乐福控诉，盒马帮腔，山姆力证清白，本该是商业竞争的零售关系，现在变得剑拔弩张，大家审时度势，不得不争取更有利的竞争地位。
虽然今年会员店大热，但会员店对门店的物业要求高，再加上建设工期和筹备时间，以为会员店大战会在明年底，后年初进入到白热化阶段，没想到今年下半年，就激烈到如此程度，令人猝不及防。
内卷的风暴刮到了会员店。
会员店作为一个不算新但突然被认可的业态受到了空前关注，各大零售商争相跑马圈地，疯狂开店，仿佛慢一步，就要被时代抛弃。这种紧迫感缘于当前传统零售模式增长乏力，尽显疲态。许多大型零售公司亟需找一个新模式助力当前发展，这不仅是业绩需要，还能适时证明公司变革的决心。所以，必须开会员店。那些已开会员店零售商的良好业绩，像一张“此路可走”的证明，大家奋力向前跑，都想率先把证明拿到手。
投石问路总会激起一些水花，不管水花大小，都是公司发展的良机。因此，许多大型零售商公司都在开会员店，速度之快令人惊讶。然而也不得不疑问，会员店能说开就开吗？毕竟会员店需要一些独家资源，这些独家资源，如供应链的建设、自有品牌的打造，需要一个较漫长的投入和准备过程。
可现在等不及，也慢不了。市场步调变快，零售商们都加快了开会员店的速度，再开下去，消费者难免产生“审美疲劳”。会员店需要消费者在进店前支付会员费，能接受付费并且愿意付费的消费者也就这么多。别人先开了，意味着属于自己的目标顾客就少了。
各种因素积聚在一起，这让许多零售商不得不紧锣密鼓、快马加鞭地开店。那些宣称要开会员店，或者已经开了的零售商，有多少门店是在准备充分、万事俱备条件下开出的？又有多少是仓促上马、临阵磨枪的结果？
家乐福在上海的首家会员店，离山姆北蔡店只有不到三公里路程，竞争真是到了白热化的程度。一般认为，大卖场辐射三公里商圈，会员店因体量大、有收费门槛，辐射的商圈要大得多。这次家乐福会员店与山姆店相隔如此之近，可见双方的竞争压力有多大。
商圈重叠，目标消费者大体一致，如果商品又有较大重合，冲突再所难免。不管这次施压买货事件是真是假，可以预见，贴身竞争下，未来双方会不停较劲。同属一个商圈，两家会员店能否有质量的生存下去，这需要时间，谁都怕消失在时间的荒漠里。
家乐福首开会员店，要向消费者证明：他们有更好的商品，还有更好的价格。开业是一个极好的证明机会，还能产生口碑效应。可还没等到证明，货就先被买空了。家乐福怎能不急？说到底，在竞争面前，谁都没有十足的取胜把握，也没有漠视同行的信心。当下的锱铢必较，预示会员店的竞争大潮正汹涌而来。
从办卡开始，会员店就争夺消费者了。据报道，山姆在上海的旗舰店开业之前，曾到盒马总部楼下拉过会员。这样的竞争手段也是够直白的。付费会员店主要为中高端群体服务，目标客群就那么多，拓展空间有限，加剧了竞争。
同一区域如果存在多家会员店，消费者必然会货比三家。作为消费者，当然选择会员费性价比更高的那家。谁能被消费者选中，这要看零售商的实力。表面是争抢消费者，实际是在拼实力。
家乐福、盒马举报，山姆发声明力表清白，这一事件的背后有几个没想到：
第一个没想到家乐福低价商品的库存量竟不多，少数消费者一拥而上频繁购买，一天时间就把库存买光了。家乐福采取的是轻资产模式，没有建立自己的物流仓，这种模式显然为某一阶段的报表利润做出了重大贡献。前期的紧缩投入，也带来了许多“后患”，首当其冲的就是库存要受制于人，存货量不高，必然要依靠供应商。在与供应商看似坚挺实则脆弱的合作关系中，只要利益有受损的迹象，供应商会立即捂紧口袋不提供货源。
首家会员店亮相的第一天，许多商品被买空，家乐福“委屈”的同时，是不是也要反思？不建立自己的存货体系，受制于人的情况早晚会发生。
第二个没想到家乐福、盒马、山姆同质商品会如此之多。此次举报事件，事关三家会员店，这三家会员店有新秀，也有老牌劲旅。此次举报的焦点在于，一方零售商对供应商施压：不能与另两方合作，就算合作，一旦出现低价，要求供应商买空货架。可见，大量的同质商品是产生竞争的根源。众所周知，价低、商品差异化是会员店吸引客流的法宝，如果自有商品多、商品差异化程度高，说明会员店的实力也大。
谁想到，这三家会员店竟为同质商品打得如火如荼。如果不存在大量同质商品，大概也不会有此次的举报事件。
第三个没想到是Costco能置身事外。根据事件的发声情况，可以理解为Costco 既没施压，也没受到施压。发生这种情况的原因只有一个，那就是Costco与其他零售商相比，同质商品并不多，Costco依靠自身的选品体系和有竞争力的供应链，商品有较大的差异性，这减少了同质化冲突。
当然，可能还有另一个原因，在事发地上海，Costco目前只有一家门店，山姆目前已开了三家，到2022年要开到五家，山姆的门店数量多，与其他同类零售商产生摩擦的机会也多。
零售竞争越发激烈，对零售商的要求越来越高，现在试图通过一个新业态获取红利的机会越来越小。零售商需要不断进步，不断攀升，向自我挑战，勇于面对各种问题，所有问题中，“真正的问题不在于你比过去做得更好，而在于你比竞争者做得更好”。