新零售，是从经营产品到经营人。传统零售时代是经营产品的时代，不是说我们当时不想经营人，但消费者离开门店就“失联”了。新零售最大的背景是移动互联网时代，实现了人机合一，消费者带着手机来你的消费场所。你抓住了消费者的手机，传统零售两个难题就都能解决：你不会跟他失联了；你知道他是谁。
新零售好在哪儿？对比电子商务：低获客成本和物流成本。好的商业模式要用两把尺来检验：凡是对用户体验不能成倍提高的不是好模式；凡是对企业效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也应该从用户体验和效率入手。
电子商务有两个软肋：1、获客成本越来越高；2、物流成本居高不下，物流成本尽管不会越来越高，但是它占成交金额比例相对固定，也相对较高。
新零售一定是对原有零售门店加以利用的，传统门店两个不显著的优势就能体现出来：第一，传统门店的客流获取几乎不要钱，只是能不能把客流转化为用户经营而已；第二，传统门店都有一次B2B的补货过程，这个物流成本也已经发生了。如果以客户自提为前提，或者加上最后100米动用传统零售的人工实施补货，这个物流成本也不会增加。所以，新零售最忌讳的就是没有解决电子商务的两个软肋，而传统零售的两个优势又没发挥出来。
新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效、人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。所以新零售场景的人效一定要远远高于传统零售的人效。而电子商务的人效很高，因此，新零售的业态能够在电商的两个软肋上取得突破，同时解决掉传统零售的两个死穴，新零售的效率就应该成倍高于传统零售，也优于电子商务。人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务；获客成本要远远低于电子商务，物流成本要远远低于电子商务，而坪效又成倍优于传统零售。当这个效率达到，新零售效率就起来了。
当然不是所有传统零售都能够转化为新零售，有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。比如社区便利店具备向新零售转型的原有业态，阿里、京东也都看好社区生意。因为人的居住入口就是社区，在社区把位置卡住了，消费者就没有机会去传统零售大店。如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样，消费者为什么不就近呢？凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售必争之地，包括社区便利店、社区生鲜、社区药房等等。
一个传统企业，如何向新零售转型？做好四个“在线”，次序不能错。绝大部分企业都想到了四个在线中的一两个，但要么没有全考虑四个在线的完整性，要么在四个在线实施过程中，出现了次序问题。四个在线次序为：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。
1.员工在线
最重要的一件事，员工先在线。人机合一不仅是消费者人机合一，每个员工也是人机合一。当年在PC时代零售行业人机分离，不可能为每个营业员配台电脑，无法要求他在商店服务走动过程中随时开电脑。
但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，所以员工也实现了人机合一。今天团队没有实现人机合一，没有利用好人机合一，没有使员工在线第一步到位，只能说没有做好。
2.产品在线
第二步所谓产品在线：一定要有比传统零售更丰富的产品，更低的加价率，做到更省。产品在线指的是打理产品的是人，为每个员工开了一个巨大无比的微店。我是挺反对所谓公司在线，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后并没有人看。
3.客户在线
如何实现客户在线？客户是被两样东西黏住。首先是人拉人，你的员工把你的客户给黏住了；二是人对人变成社交，要靠好的商品黏住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。
当没有员工在线，没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来要有理由，理由是有好的产品等着，才愿意在线。
4.管理在线
管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫赋能，服务就是赋能员工，让员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。客户行为数据记录完以后，公司有义务为不同类型的客户建模型。
大数据使用中间有一个非常重要的过程——建模，公司建模到了员工这个层面，如果有500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。
公司如果有很好的产品和知识库，自动连接到每个员工和每个客户，客户问什么问题，员工就能够从公司知识库中给予回答。
因此，赋能对员工要做到：给他建立客户模型、客户管理工具，给他更多的知识赋能、技能赋能。
当然，管理在线除了服务赋能，也必须有监督。比如说，客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，要防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线，公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。这种管理在线反而比以前零售一直用的督导要好，等于现在有了一个网络督导。应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效。原来叫抽样，新零售叫全样本、全数据，原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。